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改革进行时丨招贤纳士扬风帆,三项制度改革开新篇

创建时间:2022-05-08

惟改革者进,惟创新者强,惟改革创新者胜。落实全面深化改革是一道刻不容缓的必答题,是破解发展难题、实现转型高质量发展的关键抓手。2022年,是国企改革的攻坚之年、收官之年,土木公司坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导,深入贯彻落实党中央、国务院关于国企改革决策部署,系统实施“国企改革三年行动”方案和“双百行动”方案,用改革创新激发内生活力、持续推动“十四五”战略落地实施。

2020年4月,土木公司完成了混合所有制改革,开启了企业发展新阶段。2020年11月,新一届领导班子组建完成,公司新征程扬帆起航。新一届领导班子坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九六中全会精神为指导,认真落实集团公司关于做强做优做大公司的工作要求,以“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”为目标,加快推进三项制度改革向纵深发展,加快建立灵活高效的经营管理机制,激发高质量发展新动能,增强组织活力和人才活力,为“三年五年规划,十年三十年愿景目标”提供强力人才支撑。

一、顶层设计,聚焦难点

公司加强顶层设计,聚焦三项制度改革难点。坚持系统思维,把三项制度改革与混合所有制改革、双百企业方案实施同步谋划,与转型发展有机衔接,与组织模式变革协同推进。

一是做好改革规划,以顶层设计作为深化三项制度改革总抓手。截至2022年一季度,共建立完善三项制度改革各项配套制度24项,推进改革落实,解决难点问题,形成上下联动推进改革、统筹各方力量参与改革、齐心协力全力抓改革的良好局面。
作为中国化学首家实施职业经理人制度的二级企业,公司制订了《职业经理人管理制度》等一系列制度,完善了职业经理人授权清单,实现了充分授权、理清了职责边界、充分发挥了经营层作用,各治理主体作用显著加强,董事会决策的科学性、有效性得到明显提升,提高了企业的法人治理水平。

 

公司立足转型发展新起点,加强业务协同,提高工作效率,进行组织机构调整,面向市场建立了更高效的组织架构;2021年公司新设市场开发部、大客户部,战略规划部,科技与数字化部、党群工作部等职能部门;根据业务板块的发展,设立了环境工程分公司、市政工程分公司,2021年在转型发展业务领域,如矿山地质环境治理、生态修复、市政工程经营方面实现重大突破;2021年底公司并购控股曙光建设有限公司,为公司做大做优做强提供了保障。

二是聚焦市场化机制,以全面实施职业经理人制度为三项制度改革重点。按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则,市场化招聘经理层,打通职业经理人与国企领导人身份转换的通道,按照市场化规则进退。2020年6月选聘职业经理人4名,内部产生3名,外部招聘1名,原总经理落聘。职业经理人全部签订绩效合约,明确了年度及任期目标、任务、奖惩等条款,开展业绩和薪酬“双对标”,持续优化绩效激励,建立市场化退出机制,未完成年度目标的70%,解除聘任,实行优胜劣汰、有序流动、能进能出。2021年有1名职业经理人因业绩考核不达标退出公司。

三是立足转型发展,以三级公司实体化为三项制度改革突破。2021年,公司积极推进市政公司、环境公司等三级公司实体化运作,为做好三级公司实体化运作专门出台了《三级公司实体化运营指导意见》和三级企业实体化授权清单。三级实体化公司坚持因事设岗、科学设岗,严控编制职数,制定“三定”方案和岗位说明书,理清岗位职责边界,三级公司班子成员5-7人,通过公开竞聘产生。三级实体化公司发展势头良好,多元化经营成果显著,占公司新签合同85%,为公司的高质量发展提供了支撑。

二、统筹推进,确保实效

三项制度改革是系统工程,需要运筹帷幄,统筹推进。首先推进企业内部用人市场化改革,强化任职条件和考核评价,激发源头活水,实现管理人员能上能下。公司完善以岗位职责和任职条件为核心的管理人员职级体系,设置专员、主管、业务经理、业务总经理等10个职级,明确各层级岗位职责和任职条件,合理使用不同层次人才。

上岗靠竞争,开展竞聘上岗,形成“能者上、平者让、庸者下”的用人导向。2021年1月以来,公司总部进行了五次中层干部面向社会公开招聘。采取了3轮筛选,两轮面试,以必答题和开放题为现场答辩方式,来自全国各地的300多人参加了面试,经过竞聘,共录用中层干部20人,其中本科及以上学历占98.5%,80后人员占比达87%,社会化人才占比85%,通过公开竞聘后中层干部进一步实现了干部队伍年轻化、专业化,干部平均年龄下降3岁,干部队伍活力大幅提升。

加强员工培训力度,实现员工能力素质提升。土木公司结合三项制度改革,出台了内训师管理制度,培训工作实现规范化、制度化、标准化管理,创建了“新发展大讲堂”培训品牌,围绕前沿技术、安全管理、法律知识、施工企业层级管理、三级实体化建设等专题已举办7期培训班,400多人次参加了培训,“新发展大讲堂”对公司干部员工提升能力素质,适应新发展要求有较好的促进作用。

推进收入分配市场化改革,实现收入能增能减。健全完善企业化、市场化收入分配机制,构建分级分类、覆盖全员的“多元化、强激励”绩效管理体系,对标同行业,按照岩土工程行业有竞争力薪酬水平确定职工薪酬,增加薪酬对外部人才的吸引作用,对内部人才的激励作用,2021年改革后员工收入上涨11.67%,员工满意度上升。

三、着眼发展,形成机制

美好蓝图和宏伟目标为公司深化三项制度改革提供了强大驱动力。以需求为导向找准人才需求缺口,以快速补齐管理短板为目标,通过市场化选聘,积极引进高层次、紧缺和特殊专业人才,快速有效改善人才队伍结构,激发创新活力。充分挖掘个人潜力,调动优秀人才的工作积极性,让人才遵守职业操守,感受到职业尊严,拥有获得感。加强激励机制建设。建立健全按业绩贡献决定薪酬的分配机制,大力推进薪酬分配向关键岗位核心人才倾斜,提升薪酬激励约束效力,让优秀人才愿意留下,主动发挥作用。大力推进三项制度改革向三级实体化公司延伸,确保在公司上下全系统推进、全覆盖实施,真正实现以改革提效率、增活力,增强企业核心竞争力。建立改革长效机制,进一步完善各项配套制度,建立健全工作制度和运行机制,形成可复制、可推广、可借鉴的实践成果,通过典型引领、经验共享,有效推动三项制度改革工作落实落地。

百舸争流,奋楫者先;千帆竞发,勇进者胜。公司将以咬定青山不放松的劲头,全力打好打赢三项制度改革攻坚战,突出战略引领,强化改革创新,实现更高质量发展。

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